组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。

组织架构的设计并非随心所欲，应当依据必要的理论基础，这里，组织结构设计的主要出发点是组织的权变理论观。Kast&Rosenzweig(1985)论述了组织的权变理论观——组织是一个由分系统所组成，并由可识别的界限和其环境系统划分开来。权变观不仅探索了解组织与环境之间的关系，而且分析分系统之内和各系统之间的相互关系，从而得到变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特征，并力图研究组织在变化的条件下和特殊的情况下如何进行经营管理。各种权变观的最终目标是提出最适用于具体情况的组织结构设计和管理活动。

权变理论的核心问题是探寻“什么是匹配”，也就是组织架构设计的“权变变量”是什么，又是如何介入组织架构设计。

组织结构设计全变理论

组织结构设计全变理论

企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。

组织架构是战略实施的政体，战略不同组织架构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩的和能力的改变，组织架构也要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织架构需要简单，围绕主要职能来设罝部门，如果组织架构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织架构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中 —定会受到朿缚、疼痛难忍。

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织架构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。伯特咨询认为当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织架构设置的核心问题，成为组织架构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织架构的设置，组织架构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织架构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。